Storytelling voor organisatieontwikkeling: zo maak je échte impact

Mijn naam is Joëlle Smout. Als veranderkundige met een hart voor de maatschappij ben ik de afgelopen 15 jaar bezig met het meenemen van (publieke) organisaties in verandering. Hierin gebruik ik storytelling als verbindend instrument. Ik herinner me nog goed hoe mijn ogen geopend werden voor de kracht van verhalen…

Het begon in een zaal vol bestuurders van de organisaties die betrokken waren geweest bij het onderzoek dat we deden. Deze bestuurders liepen stuk voor stuk aan tegen de grenzen van de wet- en regelgeving. Dit zorgde ervoor dat, hoe graag ze ook wilden, nooit het goede konden doen zonder hieraan failliet te gaan. De doelgroep die zij bedienden kreeg op hun beurt niet de hulp die zij nodig hadden. Computer says no…

Ik werkte destijds bij de Kafkabrigade — een organisatie die complexe bureaucratische knelpunten blootlegt. We onderzochten beleid, maar deden dat anders: door te beginnen bij de verhalen van mensen die hiermee geconfronteerd werden. Burgers die tussen wal en schip vielen. Professionals die klem zaten tussen regels en hun geweten.

Het werd stil in de zaal. De representant voor de doelgroep kreeg het woord. Hakkelend vertelde ze hoe dit had uitgepakt in haar situatie. Terwijl ik de zaal rondkeek zag ik wat de impact was van dit verhaal; er liep een traan over iemands wang, mensen maakten even oogcontact, een ander keek beschaamd naar beneden.

De middag eindigde in een actieplan. Een actieplan vol vuur. Ook de bestuurders verlangden naar het goed bedienen van hun doelgroep. De oplossing: de handen in elkaar slaan. Samen konden ze het hoofd bieden aan de beperkingen van de wet- en regelgeving.

Daar, in dat moment, begreep ik iets fundamenteels. Niet data, maar verhalen brengen beweging. Niet structuur, maar betekenis maakt het verschil.

Het was geen makkelijke les. Want verhalen laten ook ongemak zien, en falen. Maar ze maken zichtbaar wat beleid vaak onzichtbaar laat: hoe het voelt om beleid te ondergaan. Hoe het uitpakt in het dagelijks leven. Ik werd gegrepen door de kracht van verhalen. Niet als illustratie, maar als motor voor verandering.

Sindsdien ben ik verhalen anders gaan zien. Als beginpunt. Niet als communicatie, maar als diagnose en interventie.

Dat is de lijn die ik sindsdien ben blijven volgen in mijn werk met organisaties. Want wie echt wil veranderen, begint niet bij de plannen. Die begint bij de verhalen die er al zijn — en het lef om die te horen.

Context maakt het verhaal compleet

Verhalen in organisaties gaan nooit alleen over individuele mensen of afdelingen. Ze spelen zich altijd af binnen een bredere context: een organisatiecultuur, een geschiedenis van eerdere veranderingen, een politieke of maatschappelijke dynamiek, en ongeschreven regels die het gedrag sturen. Als deze context niet meegenomen wordt blijft elk verhaal oppervlakkig. Zoals het Bateson Institute[1] benadrukt: betekenis ontstaat in relatie, niet in isolatie. Verhalen krijgen pas waarde als je ze begrijpt binnen het geheel van onderlinge verbindingen waarin ze tot stand zijn gekomen. In organisaties betekent dit dat je luistert naar de verhalen én naar de systemen waarbinnen ze leven — de patronen, structuren, gewoonten en spanningsvelden die vaak onder de oppervlakte spelen. Als je context meeneemt, ga je voorbij aan symptoombestrijding. Je ziet bijvoorbeeld dat weerstand tegen verandering niet voortkomt uit onwil, maar uit eerdere ervaringen waarin luisteren niet leidde tot actie. Je begrijpt waarom bepaalde teams vastlopen, waarom sommige besluiten niet landen, of waarom een project op de ene plek wel en op de andere plek niet slaagt. Storytelling helpt je dus om context toe te voegen en de situatie zoals je ‘m aantreft beter te begrijpen. Niet als losse anekdote, maar als spiegel van bredere organisatiepatronen. Zo wordt storytelling een krachtig diagnostisch én veranderkundig instrument.

Waarom storytelling als diagnostisch en veranderkundig instrument werkt

In veel organisaties worden analyses en interventies vooral gebaseerd op cijfers, rapportages en prestatie-indicatoren. Maar wie de echte dynamiek in een organisatie wil begrijpen, moet luisteren naar de verhalen. Niet alleen wat er wordt gezegd, maar ook hoe, wanneer en door wie.

Storytelling is daarmee méér dan communicatie: het is een lens op de werkelijkheid. Hieronder lichten we aan de hand van vier toepassingen toe hoe je storytelling kunt inzetten in organisaties.

1. Storytelling als diagnose van het onzichtbare

Verhalen brengen aan het licht wat anders onzichtbaar blijft: onderstroom, emoties, impliciete normen, gedeelde ervaringen, aannames, schaamte of trots. Ze vormen een ingang tot dat wat mensen echt beweegt of belemmert. In tegenstelling tot enquêtes of vergaderingen, die vaak rationeel en abstract blijven, bieden verhalen een warme, menselijke en relationele invalshoek.

• Je ontdekt spanningen tussen beleid en praktijk (de ‘leefwereld’ vs. de ‘systeemwereld’).
• Je ziet patronen: welke verhalen keren terug? Welke worden niet verteld?
• Je voelt cultuurverschillen tussen afdelingen, teams of locaties.

2. Verhalen maken verandering voelbaar

Een goed verhaal is niet normatief, maar uitnodigend. Het bevat geen oordeel maar een opening. Daardoor is het een krachtig middel om verandering op gang te brengen — vooral wanneer weerstand of onzekerheid groot is.

• Een verhaal laat je ervaren wat de impact van een beslissing is — niet alleen weten.
• Het nodigt uit tot empathie en perspectiefwisseling.
• Het helpt om de abstracte ‘waarom’ van verandering concreet te maken voor elke doelgroep.

Een voorbeeld hiervan is een opdracht voor Friesland Campina. Er was behoefte om onderzoek te doen naar hoe melkveehouders te bewegen waren om meer duurzaam en klimaatneutraal te produceren. We haalden de verhalen van diverse melkveehouders op. Wat bleek? Niet iedereen had eenzelfde motivatie. We maakten onderscheid tussen vier typen melkveehouders die op een andere manier uitgenodigd moesten worden om een stap te zetten richting meer klimaatneutrale en duurzame melkproductie. Een van deze vier typen was niet meer te motiveren om hier een stap in te zetten. Dit was een belangrijk punt in onze conclusie. Door het delen van de achterliggende verhalen konden we zichtbaar maken op welke punten deze melkveehouders iets gemist hadden van het concern. Zo kon de directie ook deze groep beter begrijpen.

3. Verhalen als brug tussen analyse en interventie

In klassieke organisatieverandering ligt er vaak een knip tussen ‘de diagnose’ en ‘de oplossing’. Maar verhalen zijn in staat om die kloof te overbruggen. Ze zijn zowel een spiegel als een hefboom.

• Als spiegel brengen verhalen naar boven wat er speelt en hoe mensen dat beleven.
• Als hefboom maken ze beweging mogelijk door ruimte te geven aan nieuwe perspectieven.

Je hoeft dus niet eerst alles te ‘weten’ voordat je kunt bewegen. Het proces van verhalen ophalen, delen en betekenis geven is al interventie. Juist door die co-creatieve aard biedt storytelling een humane én effectieve vorm van systeemverandering.

Dit deden we bijvoorbeeld voor de Nationale Politie. In 2017 kregen slachtoffers van misdrijven in Europa meer rechten. De politie nodigde ons uit om verhalen op te halen van slachtoffers. Hoe keken zij nu eigenlijk naar de hulp van de politie? Wat ging er goed? Wat kon er beter? Tegelijkertijd haalden we verhalen op van medewerkers. Agenten en rechercheurs bevraagden we op het thema slachtofferzorg. Hoe vonden zij dat het in de praktijk ging? Toen we beide sets aan verhalen over elkaar heen legden gebeurde er iets fascinerends: de slachtoffers bleken positiever over het handelen van de politie dan de politie zelf! Er gebeurde nog meer. We reisden met de set slachtofferverhalen door heel Nederland. Dit deden we om op alle politieteams het goede gesprek over dit thema te initiëren maar ook om te kijken hoe er gereageerd werd op de verhalen. We toetsten op die manier de organisatiecultuur in de praktijk. De cultuur is uiteindelijk een belangrijk ijkpunt voor het kiezen van de juiste interventie of het schrijven van een bruikbaar advies. Door het meenemen van de cultuur en de dominante patronen in de organisatie waren we in staat om drie heel concrete adviezen voor het implementeren van deze slachtofferrechten voor de Nationale Politie te geven. Van de slachtofferverhalen maakten we een mini-documentaire. De slachoffer- en medewerkerverhalen kregen elk een eigen boekje. Zo gaven we de politie een blijvende herinnering aan deze verhalen van waarde.

4. Systemisch en ecologisch werken met verhalen

Verhalen zijn relationeel. Elk verhaal ontstaat in een netwerk van relaties, structuren, tijdgeest en ritmes. Dat maakt storytelling tot een krachtig systemisch en ecologisch instrument:

• Het verbindt heden en verleden (organisatiegeschiedenis, erfgoed, trauma’s).
• Het maakt dynamiek zichtbaar tussen afdelingen of hiërarchische lagen.
• Het respecteert timing en ritme — zoals Jaap Voigt[2] benadrukt: niet alles kan tegelijk, elk seizoen vraagt om een ander verhaal.

Verandering die via verhalen ontstaat is daardoor dieper geworteld, minder top-down en beter afgestemd op de organisatie als levend systeem.

Een voorbeeld hiervan is de opdracht die we deden voor O&P Rijk. In deze opdracht werd ons gevraagd een nieuwe afdeling te bouwen. Onderdeel van de opdracht was om samenwerking tussen diverse afdelingen de faciliteren. Daar lag onze eerste aanwijzing al. Blijkbaar was dit een proces waar iets op speelde waardoor het nog niet stroomde. Door verhalen op te halen uit diverse lagen van de organisatie én praktijkcasuïstiek te verzamelen (situaties waar we in onze opdracht zelf tegenaan liepen) werden de patronen én hun achtergrond zichtbaar. Door patronen en hun ontstaansgeschiedenis te delen hielpen we de organisatie om te kijken wat er nodig was om de samenwerking te versterken.

Verdieping op dit artikel

Hoe geeft jouw organisatie antwoord op complexiteit? Gaat de handrem erop omdat er te veel tegelijk speelt? Of wordt er op allerlei vlakken ‘iets’ gedaan wat net de kern niet raakt? De komende periode neem ik jullie vaker mee in voorbeelden die we tegenkomen in onze systemische adviespraktijk. We laten leidinggevenden aan het woord over de uitdaging om te blijven staan in het oog van de storm, zoals de toenemende complexiteit soms voelt.

Ook op zoek naar échte verandering?

Hoe gebruikt jouw organisatie verhalen in verandering? Ik ben benieuwd naar je ervaring. Laat het weten in de comments of stuur me een bericht — ik denk graag met je mee.

Ontdek meer op www.tempesta-consulting.nl

[1] Bateson, G. (2018), How systems get unstuck, Bateson Institute

[2] Voigt, J. (2008), Leven en werken met het ritme van de seizoenen, Ef&Ef Media